Madrid, septiembre de 2026. CANVAS FOR YOU® presenta CFY Learning 6.0, la nueva versión de su método de aprendizaje y facilitación, desarrollada para acompañar una generación renovada de CFY Maps™.

La actualización amplía la manera en que profesionales, líderes y facilitadores trabajan con las herramientas de la compañía. La conversación, la representación visual y la interacción se integran dentro de una misma experiencia.

La evolución metodológica también se refleja en el diseño de los nuevos Maps, que incorporan una arquitectura visual orientada a favorecer foco, exploración y participación.

“Durante años hemos pensado los Maps como herramientas actualizables. CFY Learning 6.0 representa un paso más: el método y la herramienta evolucionan juntos para responder a la manera en que hoy las personas necesitan aprender, conversar y trabajar”, afirma Ezequiel Ponce, fundador y CEO de CANVAS FOR YOU®.

La compañía utilizará CFY Learning 6.0 como marco común para las nuevas versiones de sus herramientas y experiencias de facilitación.

La actualización será incorporada progresivamente durante 2026 en los diferentes modelos, programas y certificaciones de CANVAS FOR YOU®.

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Madrid, septiembre de 2026. La forma en que las personas aprenden y participan está cambiando. La multiplicación de estímulos, la alternancia constante entre tareas y la transformación de los hábitos de atención están modificando también las condiciones en las que se desarrollan reuniones, procesos formativos y experiencias de facilitación.

Sobre esta realidad, CANVAS FOR YOU® presenta CFY Learning 6.0 y una nueva generación de CFY Maps™.

La actualización introduce una experiencia más visual e interactiva, con una arquitectura diseñada para concentrar la atención, facilitar la participación y ayudar a convertir conversaciones complejas en experiencias de exploración más claras.

“El desafío actual consiste en diseñar experiencias capaces de ganar atención y darle dirección. Cuando una herramienta ayuda a focalizar, participar y construir significado, cambia también la calidad de la conversación”, señala Ezequiel Ponce Iovine, fundador y CEO de CANVAS FOR YOU®.

La actualización refuerza una de las líneas históricas de CANVAS FOR YOU®: desarrollar herramientas capaces de evolucionar junto con las nuevas formas de aprender, colaborar y trabajar.

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Madrid, septiembre de 2026. CANVAS FOR YOU® presenta una nueva generación de CFY Maps™, su sistema de mapas visuales para trabajar con personas, equipos y organizaciones, junto con CFY Learning 6.0, la actualización de su método de aprendizaje.

La nueva generación incorpora una arquitectura visual renovada y una experiencia de interacción diseñada para favorecer mayor foco, participación y claridad durante los procesos de facilitación.

La actualización forma parte de una evolución continua de las herramientas de CANVAS FOR YOU®, desarrolladas desde su origen mediante versiones sucesivas que incorporan nuevos aprendizajes, usos y condiciones de trabajo.

“Una herramienta de aprendizaje tiene que evolucionar al mismo ritmo que evolucionan las personas que la utilizan. Hoy aprendemos, participamos y prestamos atención de una manera diferente, y nuestros Maps tenían que reflejar ese cambio”, explica Ezequiel Ponce Iovine, fundador y CEO de CANVAS FOR YOU®.

CFY Learning 6.0 amplía además la experiencia de facilitación. La nueva generación comenzará a incorporarse progresivamente a los diferentes modelos y programas de CANVAS FOR YOU® durante finales de 2026.

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Madrid, septiembre de 2026. Saber que una conversación es necesaria no significa necesariamente saber cómo conducirla.

Un líder puede reconocer que necesita hablar con su equipo sobre prioridades, confianza o adaptación. Un coach puede encontrarse acompañando una situación compleja mientras decide qué preguntar a continuación. Un facilitador puede necesitar sostener simultáneamente las voces de numerosas personas sin perder el foco de la sesión.

CANVAS FOR YOU® quiere intervenir precisamente en ese momento.

La compañía está posicionando sus CFY Maps™ — Mapas de Conversación™ como una infraestructura visual que proporciona a líderes, coaches y facilitadores un recorrido previamente diseñado sobre el que sostener sus conversaciones.

La idea es trasladar parte de la carga estructural desde la persona que facilita hacia el propio mapa.

Saber dónde empezar y poder volver

Cada mapa aborda una conversación específica y propone una arquitectura para desarrollarla. El profesional dispone así de un punto de partida, una secuencia y un espacio donde mantener visible aquello que las personas van expresando.

«Muchas veces el problema no es que un líder no quiera conversar con su equipo. Sabe que necesita hacerlo, pero no siempre sabe dónde empezar, qué preguntar después o cómo evitar que la conversación se disperse. El mapa aporta esa seguridad. La estructura está ahí para que el líder pueda concentrarse en las personas», explica Ezequiel Ponce Iovine, CEO de CANVAS FOR YOU®.

La misma lógica se traslada al coaching y la facilitación.

En una sesión individual, el mapa permite que profesional y cliente puedan mirar conjuntamente aquello que va apareciendo. En un equipo, proporciona una superficie compartida donde las diferentes contribuciones pueden permanecer visibles y comenzar a formar una comprensión común.

CANVAS FOR YOU® resume la función de sus mapas en seis capacidades: orden, enfoque, precisión, claridad, dirección y decisión.

La compañía busca con ello ampliar el acceso a conversaciones estructuradas sin convertirlas en procedimientos rígidos.

El recorrido proporciona seguridad.

La conversación continúa perteneciendo a quienes participan en ella.

Sobre CANVAS FOR YOU®

CANVAS FOR YOU® diseña Mapas de Conversación™ y herramientas visuales para líderes, coaches, facilitadores y equipos. Sus propuestas combinan estructura, secuencia y escritura para ayudar a sostener conversaciones profesionales con mayor claridad y dirección.

Más información: canvas-for-you.com

Links de Interés:

• Programa de Certificación Trainer en CFY Maps™
• Mapas de Conversación – Tienda Online

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Madrid, septiembre de 2026. La inteligencia artificial puede generar en segundos preguntas para una reunión, propuestas de dinámicas, análisis, alternativas y posibles respuestas. Para CANVAS FOR YOU®, esta nueva capacidad tecnológica plantea una cuestión diferente: ¿qué ocurre con nuestra capacidad para detenernos, discernir y construir comprensión con otras personas?

La compañía considera que el crecimiento de la IA no reduce el valor de la conversación humana. En determinados contextos, puede hacerlo todavía más relevante.

Desde esa perspectiva, CANVAS FOR YOU® está desarrollando su propuesta de Mapas de Conversación™, estructuras visuales diseñadas para ayudar a personas y equipos a pensar conjuntamente sobre situaciones que requieren algo más que una respuesta inmediata.

Una decisión compleja, una dificultad dentro de un equipo, una transición profesional, una conversación sobre confianza o un desacuerdo no se resuelven necesariamente generando más información. Con frecuencia necesitan que distintas perspectivas puedan hacerse visibles, contrastarse y comprenderse antes de decidir.

Del acceso a respuestas a la calidad del pensamiento

«La IA está transformando nuestra capacidad para producir. Eso hace todavía más importante preguntarnos desde qué lugar pensamos, qué preguntas sostenemos y cómo construimos comprensión con otros. Nuestro trabajo no consiste en competir con la tecnología, sino en cuidar un espacio que sigue siendo profundamente humano: la conversación», explica Ezequiel Ponce Iovine, CEO de CANVAS FOR YOU®.

Los CFY Maps™ materializan esta posición mediante una tecnología deliberadamente sencilla: una superficie compartida, una secuencia, preguntas y escritura.

El mapa permite que las palabras permanezcan presentes mientras la conversación continúa. Algo expresado al comienzo puede ser reconsiderado posteriormente, relacionado con otra idea o comprendido de otra manera.

Para la compañía, esta permanencia adquiere especial valor en una cultura caracterizada por la velocidad y la generación continua de nuevos contenidos.

CANVAS FOR YOU® plantea así una convivencia entre tecnología y conversación humana, más que una oposición entre ambas.

La inteligencia artificial amplía las posibilidades disponibles.

La conversación sigue siendo el lugar donde las personas pueden construir significado juntas y fortalecer sus vínculos, honrar su humanidad y dar espacio a algo tan olvidado como fundamental: la vida misma.

Y precisamente ahí sitúa la compañía el futuro de sus Mapas de Conversación™.

Sobre CANVAS FOR YOU®

CANVAS FOR YOU® desarrolla herramientas visuales para conversaciones profesionales y procesos de reflexión. Sus CFY Maps™ son utilizados en contextos de liderazgo, coaching, facilitación y equipos para proporcionar estructura, visibilidad y dirección a conversaciones que requieren atención y criterio.

Más información: canvas-for-you.com

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Madrid, septiembre de 2026. Reuniones atravesadas por múltiples asuntos, mensajes que interrumpen constantemente, conversaciones que saltan de un tema a otro y una creciente sensación de saturación forman parte del escenario cotidiano de muchas organizaciones.

Ante este contexto, CANVAS FOR YOU® refuerza su apuesta por los Mapas de Conversación™, herramientas visuales concebidas para ayudar a líderes, profesionales y equipos a sostener conversaciones con mayor foco, claridad y dirección.

La propuesta parte de una premisa sencilla: una conversación importante necesita un espacio donde poder permanecer el tiempo suficiente.

Los CFY Maps™ proporcionan ese espacio mediante recorridos visuales estructurados sobre los que las personas pueden escribir mientras conversan. La conversación deja así de depender únicamente de aquello que cada participante recuerda y comienza a disponer de una referencia común que permanece visible durante todo el proceso.

El resultado es una forma diferente de organizar la atención colectiva: un asunto cada vez, un recorrido reconocible y palabras que pueden volver a observarse a medida que la conversación avanza.

Una respuesta deliberadamente sencilla

Para CANVAS FOR YOU®, el valor del mapa no reside en añadir más estímulos a una conversación, sino precisamente en reducirlos.

«Estamos rodeados de herramientas que compiten continuamente por nuestra atención. Nosotros hemos tomado una decisión diferente: diseñar espacios que ayuden a sostenerla. Cuando colocas un mapa sobre la mesa, todo el mundo puede volver a mirar hacia la misma conversación», señala Ezequiel Ponce Iovine, CEO de CANVAS FOR YOU®.

Esta filosofía se traduce también en el diseño de las herramientas: espacios limpios, escritura, preguntas seleccionadas y una secuencia que permite reconocer dónde comienza una conversación, por dónde está transitando y qué queda todavía por explorar.

La compañía dirige actualmente sus Mapas de Conversación™ especialmente a líderes de equipo, coaches y facilitadores, profesionales cuya actividad depende en gran medida de su capacidad para abrir y sostener conversaciones relevantes.

Para CANVAS FOR YOU®, recuperar la atención no constituye únicamente un desafío individual. También representa una capacidad colectiva.

Un equipo necesita poder prestar atención conjuntamente a aquello que importa.

Y, en ocasiones, eso comienza simplemente colocando un mapa sobre la mesa.

Sobre CANVAS FOR YOU®

CANVAS FOR YOU® diseña herramientas visuales y metodologías para facilitar conversaciones en contextos de liderazgo, coaching, facilitación y trabajo con equipos. Sus CFY Maps™ transforman diferentes conversaciones en recorridos visibles que permiten escribir, explorar y avanzar manteniendo presente aquello que emerge durante el proceso.

Más información: canvas-for-you.com

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La persona que ha preparado la propuesta responde a las primeras preguntas explicando sus decisiones. Sin embargo, hay un momento que modifica la experiencia: su responsable comenta que algunas partes parecen «poco trabajadas». La conversación continúa, pero algo ya ha cambiado.

La persona había llegado cansada, había dormido poco y llevaba toda la mañana con prisa. Además, la presentación le importaba especialmente: había dedicado tiempo a prepararla y quería demostrar que podía liderar bien ese proyecto. Ante la crítica, aparecen rápidamente pensamientos que activan un tipo de respuesta / reacción que parece repetirse.

En sesión se decide explorar el patrón para comenzar a desactivarlo. Aquí el mapa completo:

MAPA PATRONES – CASO CRITICAS copy

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1. «Tengo un jefe difícil» no describe suficientemente el problema

«Difícil» es un juicio, no un diagnóstico. Dos personas pueden utilizar esa misma palabra para describir situaciones completamente distintas. Tu jefe puede supervisarte excesivamente, cambiar de criterio sin explicarlo, intervenir constantemente en decisiones que había delegado, darte instrucciones contradictorias, evitar conversaciones importantes, exigir disponibilidad permanente, responder agresivamente ante errores, apropiarse del mérito, retener información, cancelar reuniones sistemáticamente o resultar prácticamente inaccesible.

Cada comportamiento plantea un problema diferente y requiere una respuesta diferente.

Por eso, antes de preguntarte «¿cómo manejo a mi jefe?», conviene precisar: ¿qué hace concretamente que dificulta tu capacidad para desempeñar tu función?, ¿en qué situaciones ocurre?, ¿con qué frecuencia?, ¿qué consecuencias produce?

Esta precisión es fundamental porque evita convertir una relación problemática en un juicio global sobre la personalidad de tu superior.

2. La relación con tu jefe es interpersonal, pero también estructuralmente asimétrica

Este punto cambia completamente el análisis.

Tu jefe no es simplemente otra persona con la que tienes dificultades. Tiene capacidad formal o informal para asignarte recursos, establecer prioridades, evaluar tu desempeño, determinar oportunidades, proporcionarte visibilidad, influir sobre tu promoción y, en determinados contextos, afectar significativamente tu continuidad profesional.

La teoría del Leader–Member Exchange (LMX) estudió cómo los líderes desarrollan relaciones de diferente calidad con distintos colaboradores y cómo esa calidad se relaciona con resultados laborales relevantes. La investigación metaanalítica ha vinculado la calidad del intercambio líder-miembro con satisfacción, compromiso, claridad de rol, desempeño y otras variables organizacionales (Gerstner & Day, 1997).

Por tanto, cuando tu relación con el superior está deteriorada, el problema no es meramente relacional: puede afectar directamente las condiciones desde las que realizas tu trabajo.

3. Antes de atribuirlo a su personalidad, necesitas comprender qué puede estar produciendo su comportamiento

Es fácil concluir: «es un micromanager», «es inseguro», «necesita controlarlo todo» o «no confía en nadie». Puede ser cierto, pero sigue siendo una hipótesis.

Tu jefe puede aumentar el control porque percibe riesgo, recibe presión desde arriba, anteriormente se incumplieron compromisos, carece de información suficiente, trabaja en una organización que penaliza fuertemente los errores, no sabe delegar o posee una elevada necesidad personal de control.

Las consecuencias para ti pueden parecer similares, pero las posibilidades de intervención cambian según la causa.

Por eso necesitas distinguir tres niveles:

Comportamiento observado → interpretación → explicación causal.

«Me solicita actualizaciones tres veces al día» es una observación. «No confía en mí» es una interpretación. «Es una persona insegura que necesita controlarlo todo» es una atribución causal.

Si confundes esos niveles, puedes construir toda tu estrategia sobre una explicación que nunca has contrastado.

4. No todos los «jefes difíciles» presentan el mismo patrón

También conviene diferenciar la naturaleza del problema.

• Un jefe controlador quiere saber constantemente qué haces, cómo lo haces y suele intervenir incluso cuando podría dejarte trabajar con autonomía.
• Un jefe imprevisible cambia de opinión, de prioridades o de reacción con facilidad, de modo que muchas veces no sabes qué esperar de él.
• Un jefe distante mantiene poca cercanía contigo y puede mostrar poco interés por acompañarte, escucharte o saber cómo estás llevando tu trabajo.
• Un jefe poco disponible resulta difícil de encontrar o consultar cuando necesitas una decisión, una respuesta o su apoyo para avanzar.
• Un jefe poco claro no explica bien qué espera de ti, qué es prioritario o qué considera un buen resultado, por lo que puedes terminar trabajando sin saber exactamente si vas en la dirección correcta.
• Un jefe excesivamente exigente pide mucho de forma constante, establece plazos o niveles de rendimiento difíciles de sostener o espera resultados que no siempre guardan relación con los recursos y el tiempo disponibles.
• Un jefe invasivo entra en espacios que deberían corresponderte a ti, interviene constantemente en tus decisiones o no respeta suficientemente tus horarios, responsabilidades o límites personales.

Todos pueden hacerte pensar «tengo un jefe difícil», pero el problema que tienes con cada uno es diferente. Y si el problema es diferente, también tendrá que ser diferente la manera de abordarlo.

5. Si su comportamiento es imprevisible, el problema puede ir más allá de la incomodidad

La previsibilidad cumple una función importante en las relaciones laborales. Necesitas construir expectativas razonables sobre cómo serán interpretadas tus acciones y qué consecuencias pueden producir.

Cuando tu superior modifica frecuentemente prioridades, criterios o respuestas, empiezas a dedicar capacidad cognitiva a anticiparlo:

«¿Cómo se lo tomará?»
«¿Hoy quiere que decida yo o que le consulte?»
«La última vez me pidió autonomía, pero cuando decidí se molestó.»

El resultado puede ser paradójico: reduces tu iniciativa precisamente para protegerte.

La literatura sobre abusive supervision resulta relevante para comprender las formas más severas de comportamiento hostil sostenido por superiores. Tepper (2000) conceptualizó este fenómeno como la percepción del subordinado de conductas hostiles verbales y no verbales sostenidas, excluyendo el contacto físico. Esto exige prudencia: que tu jefe sea exigente, controlador o difícil no significa necesariamente que estés ante supervisión abusiva.

La distinción importa porque evita tanto patologizar relaciones simplemente difíciles como trivializar situaciones realmente graves.

6. Necesitas distinguir exigencia de comportamiento destructivo

Tu jefe puede ser muy exigente y, al mismo tiempo, ser un buen jefe. Puede establecer estándares elevados, cuestionar tus argumentos, pedir rigor, exigir cumplimiento, señalar errores o presionarte en momentos críticos. Nada de esto constituye por sí mismo un comportamiento disfuncional.

La pregunta es cómo ejerce esa exigencia y bajo qué condiciones.

¿Los estándares son comprensibles? ¿Dispones de recursos razonables para alcanzarlos? ¿Los criterios se mantienen suficientemente estables? ¿Puedes expresar desacuerdo? ¿El error se utiliza para aprender y exigir responsabilidad o para humillar? ¿La presión aparece en momentos concretos o constituye la condición permanente de trabajo?

Estas preguntas permiten evitar dos errores: llamar «tóxico» a cualquier superior exigente y normalizar, en el extremo contrario, comportamientos destructivos bajo la idea de que «trabajar a este nivel es así».

7. Una parte del problema puede estar en la relación, no exclusivamente en una de las dos personas

Quizá tu jefe no tenga la misma dificultad con todos sus colaboradores. Y quizá tú tampoco hayas tenido este problema con otros superiores. Entonces conviene observar qué ocurre específicamente entre ambos.

Puede haber diferencias en necesidad de autonomía, velocidad, comunicación, tolerancia a la incertidumbre, expectativas sobre disponibilidad, maneras de expresar desacuerdo, necesidad de información o concepciones distintas acerca de qué significa «mantener informado al jefe».

Esto no significa repartir artificialmente la responsabilidad al 50 %. La responsabilidad puede ser profundamente asimétrica. Significa reconocer que una relación configura patrones de interacción en los que determinadas respuestas de una parte pueden reforzar las de la otra.

Por ejemplo: tu jefe pide más información → tú lo interpretas como desconfianza → proporcionas únicamente lo imprescindible → él percibe falta de visibilidad → aumenta el control → tú te sientes más vigilado → reduces aún más tu iniciativa.

En algún momento ambos podéis estar sosteniendo un patrón que ninguno desea.

8. Necesitas identificar qué necesita tu jefe de ti sin convertirte en rehén de sus necesidades

Aquí el managing up adquiere sentido cuando se entiende correctamente. No significa manipular a tu superior, complacerlo ni adaptarte ilimitadamente a sus preferencias. Significa comprender qué necesita razonablemente para ejercer su propia responsabilidad.

¿Qué información necesita? ¿Con qué frecuencia? ¿Qué decisiones quiere conocer antes de que se tomen? ¿Qué riesgos le preocupan especialmente? ¿Qué puedes decidir de forma autónoma? ¿Qué considera una sorpresa inadmisible? ¿Cómo prefiere recibir información? ¿Qué compromisos son especialmente importantes para él?

Comprender estas variables puede reducir fricciones innecesarias. Pero existe un límite fundamental: comprender sus necesidades no te obliga a aceptar cualquier demanda.

Adaptación profesional y sometimiento no son sinónimos.

9. Necesitas determinar cuál es realmente tu margen de influencia

Ante un jefe difícil puedes oscilar entre dos extremos: «No puedo hacer nada porque él es mi jefe» o «si aprendo a manejarlo correctamente conseguiré cambiar la situación». Ambas posiciones pueden ser equivocadas.

Necesitas construir un mapa más realista:

• ¿Qué puedes cambiar directamente?
• ¿Sobre qué puedes influir?
• ¿Qué puedes negociar?
• ¿Qué necesitas aceptar temporalmente?
• ¿Qué límites necesitas establecer?
• ¿Qué deberías documentar?
• ¿Qué puedes escalar?
• ¿Qué queda fuera de tu capacidad de intervención?

Esta distinción protege algo fundamental: tu agencia sin atribuirte responsabilidad sobre aquello que no controlas.

10. El poder importa, y no puedes ignorarlo

No todas las conversaciones ocurren entre personas con la misma capacidad para asumir sus consecuencias.

Decirte simplemente «sé vulnerable», «dile cómo te hace sentir» o «ten una conversación honesta con él» puede ser una recomendación ingenua si antes no has considerado el poder, la cultura organizacional, los antecedentes de la relación, la seguridad para expresar desacuerdo y las posibles consecuencias.

Por eso no basta con preguntarte:

«¿Qué conversación necesito tener?»

También necesitas preguntarte:

«¿Bajo qué condiciones es razonablemente seguro tenerla, cómo conviene plantearla y qué consecuencias posibles debo anticipar?»

La política de la organización forma parte del problema, aunque preferirías que no fuera así.

11. También necesitas observar qué está produciendo esta relación en ti

Una relación prolongada con un superior controlador, imprevisible o excesivamente crítico puede modificar progresivamente tu conducta profesional.

Puedes empezar a sobreprepararte, pedir permiso innecesariamente, evitar riesgos, ocultar errores, revisar compulsivamente tu trabajo, anticipar reacciones, perder espontaneidad, reducir iniciativa o dudar de criterios que anteriormente ejercías con seguridad.

Aquí aparece una pregunta especialmente importante:

¿Quién te estás convirtiendo profesionalmente dentro de esta relación?

Porque puede llegar un momento en que el problema ya no sea únicamente lo que hace tu jefe, sino cómo has empezado a organizar tu comportamiento alrededor de él.

Conviene observarlo sin convertir automáticamente tu reacción en el origen del problema.

12. Gestionar mejor la relación no siempre significa permanecer en ella

No necesitas partir del supuesto de que toda relación con un superior puede repararse si desarrollas suficientes habilidades.

A veces existe margen para clarificar expectativas, modificar patrones de interacción, negociar autonomía, establecer acuerdos y reconstruir confianza. Otras veces ese margen es limitado. Y existen situaciones en las que lo más importante consiste precisamente en reconocerlo.

Puede llegar un momento en que necesites preguntarte:

«¿Qué coste tiene para mí seguir trabajando bajo estas condiciones y qué opciones reales tengo?»

Reconocer que una situación excede tu capacidad de influencia no significa que hayas fracasado. Puede significar que has recuperado suficiente perspectiva para dejar de intentar resolver individualmente algo que no depende únicamente de ti.

Para cerrar

Si sientes que tienes «un jefe difícil de gestionar», probablemente no necesites empezar por cinco técnicas para manejar jefes difíciles.

Primero necesitas distinguir qué comportamientos concretos están ocurriendo, qué interpretación haces de ellos, qué pertenece a tu superior, qué emerge de la relación, qué condiciones organizativas intervienen, qué asimetrías de poder existen, qué impacto está teniendo la situación sobre ti y cuál es realmente tu margen de acción.

Solo entonces podrás decidir si necesitas adaptarte, clarificar, negociar, confrontar, establecer límites, documentar, escalar, protegerte o reconsiderar tu permanencia.

Probablemente ya sabes que deberías «hablar con tu jefe». Lo difícil es comprender qué conversación conviene tener, qué puedes razonablemente esperar de ella, qué riesgos implica, qué estás dispuesto a aceptar y dónde comienza tu límite.

Ezequiel Ponce Iovine
Fundador de Canvas For You®
Investigador. Speaker. Master Coach. Autor.

https://www.linkedin.com/in/ezequiel-ponce/

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Referencias

• Gerstner, C. R., & Day, D. V. (1997). Meta-analytic review of leader-member exchange theory: Correlates and construct issues. Journal of Applied Psychology
• Graen, G. B., & Uhl-Bien, M. (1995). Relationship-based approach to leadership: Development of leader-member exchange (LMX) theory of leadership over 25 years: Applying a multi-level multi-domain perspective. The Leadership Quarterly
• Tepper, B. J. (2000). Consequences of abusive supervision. Academy of Management Journal
• Mackey, J. D., Frieder, R. E., Brees, J. R., & Martinko, M. J. (2017). Abusive supervision: A meta-analysis and empirical review. Journal of Management
• Schyns, B., & Schilling, J. (2013). How bad are the effects of bad leaders? A meta-analysis of destructive leadership and its outcomes. The Leadership Quarterly

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1. Tener una descripción de puesto no significa tener claridad de rol

La psicología organizacional distingue entre la definición formal del puesto y la experiencia psicológica del rol. El puesto establece responsabilidades, funciones y posición estructural; el rol se configura además mediante expectativas procedentes de superiores, pares, colaboradores y del propio contexto organizativo. Por eso puedes tener una job description perfectamente definida y, sin embargo, experimentar ambigüedad de rol: no saber suficientemente qué se espera, qué prioridades prevalecen, qué autoridad tienes, qué criterios se utilizarán para evaluar tu actuación o qué significa realmente «hacerlo bien». La ambigüedad de rol constituye un constructo clásico y empíricamente estudiado en psicología organizacional.

2. Ambigüedad y contradicción no son exactamente el mismo problema

Esta distinción es fundamental. Ambigüedad de rol significa que falta información suficiente para comprender adecuadamente las expectativas asociadas al rol. Conflicto de rol, en cambio, aparece cuando existen expectativas incompatibles o difícilmente conciliables. No es lo mismo «no sé qué quiere mi director» que «mi director me exige autonomía, pero cuestiona sistemáticamente las decisiones que tomo sin consultarle». En el segundo caso, obtener más información puede no solucionar nada: el problema puede encontrarse precisamente en que las demandas son incompatibles. La investigación ha tratado ambos fenómenos como constructos relacionados pero diferenciables.

3. No presupongas inmediatamente que el problema está en ti

Cuando una persona no sabe qué se espera de ella puede empezar a interpretar la situación individualmente: «quizá no estoy entendiendo», «debería ser más autónomo», «a estas alturas tendría que saberlo». Pero la teoría de roles permite otra lectura: la incertidumbre puede estar siendo producida por la propia configuración organizativa. Puede haber múltiples emisores de expectativas, cambios de prioridades, estructuras matriciales, fronteras de responsabilidad mal definidas, discrepancias entre dirección y superior inmediato o criterios de éxito nunca explicitados.

Esto cambia sustancialmente el diagnóstico. La pregunta deja de ser únicamente «¿qué me falta para entender mi puesto?» y pasa a incluir «¿qué características del sistema están produciendo esta incertidumbre?». Rizzo, House y Lirtzman situaron precisamente el conflicto y la ambigüedad de rol como fenómenos relevantes para comprender la relación entre propiedades organizativas y experiencia individual.

4. La ambigüedad sostenida tiene consecuencias; no es simplemente una incomodidad subjetiva

No conviene trivializarla diciendo «los puestos directivos son así» o «tienes que aprender a convivir con la incertidumbre». Cierto grado de indeterminación forma parte inevitable de posiciones con autonomía y complejidad. Pero eso es diferente de trabajar sistemáticamente sin criterios suficientes para orientar la propia conducta.

La investigación acumulada ha relacionado la ambigüedad de rol con diferentes resultados actitudinales y conductuales, y un metaanálisis específico encontró una relación negativa entre ambigüedad de rol y desempeño, aunque su magnitud varía según características del trabajo y la fuente utilizada para evaluar el rendimiento.

Por tanto, tolerar incertidumbre no significa normalizar indefinición organizativa.

5. En posiciones directivas nunca vas a eliminar completamente la ambigüedad

Aquí introduciría una corrección importante. El objetivo no debería ser conseguir una especificación exhaustiva de todo lo que la organización espera. Cuanto mayor es la responsabilidad, más probable es que parte del trabajo consista precisamente en interpretar contextos incompletos, establecer prioridades, negociar expectativas y construir criterio donde no existe una respuesta predeterminada.

Por eso habría que distinguir entre ambigüedad disfuncional y discrecionalidad propia del rol. Si la organización espera que definas cómo alcanzar determinados resultados dentro de un espacio amplio de autonomía, eso no constituye necesariamente un problema. El problema aparece cuando tampoco están suficientemente claros los resultados, prioridades, límites de autoridad o criterios mediante los cuales posteriormente se juzgarán tus decisiones.

La pregunta útil, por tanto, no es «¿está todo perfectamente definido?», sino «¿dispongo de suficiente claridad para ejercer responsablemente mi autonomía?»

6. No todas las expectativas importantes están escritas

Aquí entra una segunda capa psicológica y organizativa. En cualquier relación laboral existen expectativas que exceden el contrato formal y la descripción del puesto. La literatura sobre contrato psicológico ha estudiado precisamente las percepciones individuales acerca de obligaciones y compromisos recíprocos entre persona y organización.

Eso significa que un directivo puede cumplir formalmente sus responsabilidades y descubrir, sin embargo, que se esperaba de él algo nunca explicitado: mayor visibilidad, determinada relación con stakeholders, iniciativa política, disponibilidad, capacidad de influencia, protección de su equipo, alineamiento con determinadas prioridades o cierta forma de comportarse frente a la alta dirección. Por eso una parte importante del trabajo consiste en hacer visibles las expectativas implícitas, no solamente en revisar las explícitas.

7. Necesitas identificar de quién procede cada expectativa

«La organización espera esto de mí» suele ser una formulación demasiado imprecisa. Las organizaciones no hablan con una sola voz. Puede existir lo que espera tu jefe; lo que espera el jefe de tu jefe; lo que necesitan tus colaboradores; lo que demandan tus pares; lo que establece formalmente tu posición; lo que requieren determinados stakeholders; y lo que tú mismo consideras que significa ejercer responsablemente tu función.

Y esas expectativas pueden no coincidir. Aquí aparece una competencia ejecutiva fundamental: mapear expectativas, identificar incompatibilidades y establecer prioridades, en lugar de intentar satisfacer indiscriminadamente a todos.

8. Por tanto, la solución no consiste únicamente en «pedir claridad»

Llegados aquí, la intervención cambia. Antes de conversar con el superior, habría que reconstruir el problema con mayor precisión:

¿Qué exactamente no está claro? ¿Resultados? ¿Prioridades? ¿Responsabilidades? ¿Autoridad? ¿Autonomía? ¿Criterios de éxito? ¿Límites? ¿Relaciones? ¿Expectativas conductuales? ¿Qué debe decidir y qué debe escalar? ¿Quién espera qué? ¿Qué expectativas son incompatibles? ¿Cuáles están explicitadas y cuáles está infiriendo? ¿Qué evidencia tiene de esas expectativas?

Solamente después tiene sentido decidir qué conversación necesita mantener.

Y aquí aparece algo especialmente importante para un proceso de coaching ejecutivo: el objetivo no sería decirle al cliente qué tiene que hacer, sino ayudarle a transformar una sensación global —«no sé qué esperan de mí»— en un mapa suficientemente preciso del problema como para recuperar capacidad de acción.

Porque puede descubrir que necesita pedir claridad. Pero también puede descubrir que necesita negociar expectativas incompatibles, establecer límites, construir acuerdos con su superior, redefinir prioridades, asumir mayor autonomía, contrastar una interpretación que estaba dando por cierta o, incluso, reconocer que la propia organización no tiene todavía una respuesta clara.

Eso último también es información.

Para cerrar

Desde una perspectiva psicológica y organizacional rigurosa, «no tener claro qué esperan de mí» no constituye un único problema. Puede expresar ambigüedad de rol, conflicto entre expectativas, indefinición estructural, expectativas implícitas, pluralidad de demandantes, insuficiencia de feedback o una dificultad del propio profesional para ejercer autonomía en condiciones inevitablemente abiertas.

Por eso no deberíamos intervenir antes de distinguir qué fenómeno tenemos delante.

Ese podría ser, precisamente, uno de los rasgos diferenciales del acompañamiento ejecutivo que estás planteando: no comenzar proporcionando consejos, herramientas o respuestas, sino aportar capacidad diagnóstica y criterio profesional para ayudar a la persona a comprender qué está ocurriendo antes de decidir qué hacer.

Referencias

• Rizzo, J. R., House, R. J., & Lirtzman, S. I. (1970). Role conflict and ambiguity in complex organizations. Administrative Science Quarterly, 15
• Jackson, S. E., & Schuler, R. S. (1985). A meta-analysis and conceptual critique of research on role ambiguity and role conflict in work settings. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 36(1)
• Smith, C. S., Tisak, J., & Schmieder, R. A. (1993). The measurement properties of the role conflict and role ambiguity scales: A review and extension of the empirical research. Journal of Organizational Behavior, 14(1),
• Tubre, T. C., & Collins, J. M. (2000). Jackson and Schuler (1985) revisited: A meta-analysis of the relationships between role ambiguity, role conflict, and job performance. Journal of Management, 26(1),

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1. Lo primero: el desempeño técnico no equivale al desempeño total

Este es probablemente el punto de partida más importante. En psicología organizacional existe una distinción consolidada entre task performance y contextual performance. El primero se refiere a la contribución vinculada directamente con las tareas centrales del puesto; el segundo comprende comportamientos que sostienen el contexto social y psicológico en el que el trabajo ocurre. Motowidlo y Van Scotter mostraron empíricamente que ambos componentes son distinguibles y contribuyen separadamente a las evaluaciones globales de desempeño.

Esto significa que decir «es uno de mis mejores colaboradores» puede ser conceptualmente impreciso. Quizá sea uno de los mejores técnicamente. Pero si sistemáticamente dificulta la cooperación, deteriora relaciones, genera conflictos o hace más costoso el trabajo de los demás, su contribución organizativa total puede ser considerablemente menor de lo que muestran sus resultados individuales.

La primera pregunta, por tanto, sería: ¿excelente respecto de qué dimensión del desempeño?

2. «Relacionalmente problemático» tampoco constituye un diagnóstico

Aquí hay que evitar otra simplificación. No deberías etiquetar rápidamente a la persona como «tóxica», «difícil», «conflictiva» o «con pocas habilidades sociales». Esas categorías mezclan comportamientos muy diferentes y pueden hacer que el manager deje de observar.

Necesitas operacionalizar el problema.

¿Interrumpe? ¿Descalifica? ¿Es agresivo? ¿No escucha? ¿Acapara decisiones? ¿Retiene información? ¿Desprecia aportaciones que considera técnicamente inferiores? ¿Reacciona defensivamente al desacuerdo? ¿Genera temor? ¿Evita colaborar? ¿Tiene conflictos recurrentes con determinadas personas? ¿Es extremadamente directo pero respetuoso? ¿Cuestiona decisiones que nadie más se atreve a cuestionar?

Estas diferencias son decisivas.

Una persona que discrepa mucho no es necesariamente relacionalmente problemática. Una persona que incomoda porque cuestiona consensos tampoco. Incluso puede estar aportando información que el equipo necesita escuchar.

Por tanto, antes de intervenir conviene sustituir el juicio «es problemático» por una descripción verificable: «¿qué hace concretamente, con quién, en qué situaciones, con qué frecuencia y qué consecuencias produce?»

3. No confundas conflicto de tarea con conflicto relacional

Esta distinción ayuda especialmente al manager. No todo conflicto tiene la misma naturaleza.

El conflicto puede referirse al contenido del trabajo —criterios, alternativas, decisiones, procedimientos— o desplazarse hacia la relación interpersonal. La evidencia metaanalítica de De Dreu y Weingart encontró asociaciones negativas entre conflicto relacional, desempeño del equipo y satisfacción de sus miembros; además, mostró que las relaciones entre conflicto y desempeño dependen del tipo de conflicto y de las características de las tareas.

Esto obliga a mirar con mayor precisión.

Que alguien diga «creo que esta decisión es técnicamente equivocada y estos datos lo demuestran» no constituye por sí mismo un problema relacional. Que desacredite a quien propone la alternativa, ridiculice su competencia o convierta sistemáticamente el desacuerdo profesional en confrontación interpersonal sí nos sitúa ante otro fenómeno.

El objetivo del manager, por tanto, no debería ser eliminar el desacuerdo, sino distinguir cuándo el desacuerdo contribuye al trabajo y cuándo la manera de relacionarse empieza a deteriorar la capacidad colectiva para realizarlo.

4. El coste real puede estar distribuido entre los demás y, por eso, resultar invisible

Este es uno de los puntos más importantes para un directivo. El rendimiento del colaborador excelente suele ser muy visible: proyectos entregados, clientes resueltos, ventas, conocimiento técnico, velocidad, productividad.

El coste relacional, en cambio, suele estar distribuido.

Aparece en compañeros que evitan consultarle; reuniones donde ciertas personas dejan de intervenir; tiempo que el manager dedica a reparar conflictos; información que deja de circular; personas que prefieren trabajar con alguien menos competente pero más cooperativo; decisiones que se retrasan; conversaciones paralelas; frustración; rotación o pérdida progresiva de confianza.

Por eso puede producirse una ilusión de desempeño: vemos con facilidad lo que esa persona produce, pero contabilizamos mucho peor lo que los demás dejan de poder producir alrededor de ella.

La investigación sobre comportamientos perjudiciales en el trabajo apunta precisamente a que determinadas conductas pueden generar efectos que exceden ampliamente el desempeño individual de quien las realiza. Ahora bien, conviene ser rigurosos: estudios sobre toxic workers no deberían extrapolarse automáticamente a cualquier colaborador «difícil», porque algunos operacionalizan toxicidad mediante conductas graves, incluso contrarias a normas organizativas.

5. Pregúntate también qué está reforzando la organización

Aquí el problema deja de ser exclusivamente individual.

Imagina que alguien obtiene excelentes resultados y, debido a ellos, durante años se le han tolerado comportamientos que a otros no se les permitirían. Recibe promociones, reconocimiento, proyectos importantes y protección porque «es demasiado bueno para perderlo».

El mensaje organizativo que reciben los demás es muy potente: los resultados técnicos conceden permiso para incumplir determinadas normas relacionales. En ese momento ya no tienes solamente «una persona difícil». Tienes un sistema de refuerzo que ha contribuido a mantener el comportamiento.

Y si el manager lleva años tolerándolo, debe reconocer una cuestión incómoda: quizá esté intentando corregir hoy una conducta que la propia organización ha legitimado durante mucho tiempo. Eso modifica la conversación. No sería justo decir simplemente: «Tu comportamiento tiene que cambiar», sin reconocer que determinadas prácticas pudieron haber sido previamente toleradas, premiadas o incluso utilizadas por la organización.

6. Tampoco presupongas que toda la responsabilidad reside en esa persona

Aquí conviene introducir una mirada sistémica.

Puede existir un problema genuino de comportamiento individual. Pero también puede ocurrir que la estructura de trabajo genere interdependencias mal diseñadas, que los roles sean ambiguos, que exista competencia por recursos, que determinadas personas tengan objetivos incompatibles o que el propio manager haya evitado durante demasiado tiempo establecer criterios claros de colaboración.

Incluso cabe una posibilidad diferente: que exista un conflicto localizado entre esa persona y otra, y que el manager lo haya convertido mentalmente en una característica global del individuo.

Por eso preguntaría: ¿ocurre con todos o con determinadas personas? ¿Desde cuándo? ¿En cualquier contexto? ¿Con determinados niveles jerárquicos? ¿Aparece bajo presión? ¿Se produce especialmente cuando siente cuestionada su competencia? ¿Otros equipos experimentan lo mismo? ¿Ha ocurrido con diferentes managers? El patrón importa porque permite distinguir entre una característica relativamente estable, una relación deteriorada, determinadas condiciones contextuales o una dinámica sistémica.

7. La excelencia técnica puede convertirse paradójicamente en una fuente de dependencia

Aquí aparece un problema específicamente directivo. Cuanto más indispensable considera el manager a esa persona, menor puede ser su disposición a confrontarla. «Si se enfada, se marcha». «Nadie conoce el sistema como él». «Tenemos un proyecto crítico». «No puedo permitirme perderla ahora».

Esto crea una asimetría de poder. Formalmente el manager dirige al colaborador; funcionalmente, sin embargo, puede sentirse rehén de su conocimiento, cartera de clientes, expertise o capacidad productiva.

En ese caso, el problema que trabajaríamos en coaching ya no sería únicamente «cómo gestiono a esta persona», sino también: «¿Qué hace que yo sienta que no puedo intervenir?» Esa pregunta puede revelar dependencia operativa, miedo al conflicto, temor a perder resultados, ausencia de sucesión, debilidad del manager para establecer límites o una decisión organizativa explícita de privilegiar resultados sobre comportamiento.

8. Antes de hablar con la persona, necesitas definir qué comportamiento esperas realmente

Decir «tienes que mejorar tu actitud», «necesitas ser más colaborativo» o «tienes que trabajar tus soft skills» ofrece muy poca información accionable. Una intervención profesional requiere transformar expectativas abstractas en conductas observables y contextualizadas.

Por ejemplo: escuchar una propuesta antes de refutarla; formular desacuerdo sin descalificar competencia; compartir determinada información con el resto del equipo; evitar interrupciones reiteradas; incorporar a determinadas personas en decisiones que afectan a su trabajo; responder a errores sin ridiculización; elevar una discrepancia por los canales acordados.

Solo entonces existe una expectativa susceptible de ser comprendida, practicada y evaluada.

Y el feedback debería diferenciar claramente persona, comportamiento e impacto. No estamos afirmando «eres una persona problemática». Estamos diciendo: «Cuando ocurre X, estás haciendo Y y observamos estas consecuencias Z. Esta posición requiere también estos comportamientos A y B».

9. La pregunta difícil es si el comportamiento relacional forma parte o no del desempeño esperado

Aquí el manager necesita adoptar una posición clara. Si colaborar, compartir información, respetar a otros, contribuir a determinadas decisiones colectivas o desarrollar a compañeros forma parte de la función, entonces esas conductas no son complementos opcionales del desempeño. Son desempeño.

Este cambio conceptual es fundamental porque evita una formulación habitual: «Sus resultados son excelentes, pero tiene un problema de comportamiento». Quizá la formulación correcta sea: «Su rendimiento técnico es excelente y su desempeño en determinadas dimensiones relacionales requeridas por el puesto es insuficiente». Eso modifica completamente la conversación de gestión.

10. Finalmente, necesitas determinar qué es desarrollable, qué es negociable y qué constituye un límite

No todos los casos terminan igual. Hay personas técnicamente brillantes que desconocen el impacto que producen y modifican significativamente su comportamiento cuando reciben feedback claro. Otras necesitan desarrollar capacidades concretas. Algunas requieren comprender expectativas que nunca les fueron explicitadas. En determinados casos existe una relación específica que necesita reparación.

Y existen situaciones en las que, después de expectativas claras, feedback, apoyo y oportunidades razonables de cambio, el patrón persiste. Entonces la pregunta deja de ser cómo ayudar indefinidamente a esa persona y pasa a ser qué está dispuesto a sostener el equipo y qué estándares está dispuesto a defender el manager.

Para cerrar

Por eso, ante «tengo un colaborador técnicamente excelente pero relacionalmente problemático», yo no comenzaría enseñando al manager una técnica de feedback.

Primero le ayudaría a establecer un diagnóstico mucho más fino: qué entiende por excelencia, qué conductas concretas están ocurriendo, qué impacto producen, si estamos ante conflicto profesional o relacional, qué parte corresponde al individuo y cuál al sistema, qué ha venido reforzando la organización, por qué el manager no ha intervenido antes y cuáles son realmente los estándares de desempeño del puesto.

Solamente entonces podemos decidir cómo actuar.

Y aquí vuelve a aparecer el valor del acompañamiento ejecutivo que estás construyendo: el manager probablemente ya sabe que debería «hablar con esa persona». Lo que necesita trabajar es algo bastante más sofisticado: qué está ocurriendo realmente, qué responsabilidad le corresponde asumir, qué conversación necesita mantener, qué está dispuesto a pedir, qué apoyo ofrecerá y qué hará si nada cambia.

Referencias

• De Dreu, C. K. W., & Weingart, L. R. (2003). Task versus relationship conflict, team performance, and team member satisfaction: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 88(4), 741–749
• Motowidlo, S. J., & Van Scotter, J. R. (1994). Evidence that task performance should be distinguished from contextual performance. Journal of Applied Psychology, 79(4), 475–480.
• Housman, M., & Minor, D. (2015). Toxic Workers. Harvard Business School Working Paper, No. 16-057.
• Porath, C., & Pearson, C. (2009). How toxic colleagues corrode performance. Harvard Business Review, 87(4), 24.

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