1. Tener una descripción de puesto no significa tener claridad de rol

La psicología organizacional distingue entre la definición formal del puesto y la experiencia psicológica del rol. El puesto establece responsabilidades, funciones y posición estructural; el rol se configura además mediante expectativas procedentes de superiores, pares, colaboradores y del propio contexto organizativo. Por eso puedes tener una job description perfectamente definida y, sin embargo, experimentar ambigüedad de rol: no saber suficientemente qué se espera, qué prioridades prevalecen, qué autoridad tienes, qué criterios se utilizarán para evaluar tu actuación o qué significa realmente «hacerlo bien». La ambigüedad de rol constituye un constructo clásico y empíricamente estudiado en psicología organizacional.

2. Ambigüedad y contradicción no son exactamente el mismo problema

Esta distinción es fundamental. Ambigüedad de rol significa que falta información suficiente para comprender adecuadamente las expectativas asociadas al rol. Conflicto de rol, en cambio, aparece cuando existen expectativas incompatibles o difícilmente conciliables. No es lo mismo «no sé qué quiere mi director» que «mi director me exige autonomía, pero cuestiona sistemáticamente las decisiones que tomo sin consultarle». En el segundo caso, obtener más información puede no solucionar nada: el problema puede encontrarse precisamente en que las demandas son incompatibles. La investigación ha tratado ambos fenómenos como constructos relacionados pero diferenciables.

3. No presupongas inmediatamente que el problema está en ti

Cuando una persona no sabe qué se espera de ella puede empezar a interpretar la situación individualmente: «quizá no estoy entendiendo», «debería ser más autónomo», «a estas alturas tendría que saberlo». Pero la teoría de roles permite otra lectura: la incertidumbre puede estar siendo producida por la propia configuración organizativa. Puede haber múltiples emisores de expectativas, cambios de prioridades, estructuras matriciales, fronteras de responsabilidad mal definidas, discrepancias entre dirección y superior inmediato o criterios de éxito nunca explicitados.

Esto cambia sustancialmente el diagnóstico. La pregunta deja de ser únicamente «¿qué me falta para entender mi puesto?» y pasa a incluir «¿qué características del sistema están produciendo esta incertidumbre?». Rizzo, House y Lirtzman situaron precisamente el conflicto y la ambigüedad de rol como fenómenos relevantes para comprender la relación entre propiedades organizativas y experiencia individual.

4. La ambigüedad sostenida tiene consecuencias; no es simplemente una incomodidad subjetiva

No conviene trivializarla diciendo «los puestos directivos son así» o «tienes que aprender a convivir con la incertidumbre». Cierto grado de indeterminación forma parte inevitable de posiciones con autonomía y complejidad. Pero eso es diferente de trabajar sistemáticamente sin criterios suficientes para orientar la propia conducta.

La investigación acumulada ha relacionado la ambigüedad de rol con diferentes resultados actitudinales y conductuales, y un metaanálisis específico encontró una relación negativa entre ambigüedad de rol y desempeño, aunque su magnitud varía según características del trabajo y la fuente utilizada para evaluar el rendimiento.

Por tanto, tolerar incertidumbre no significa normalizar indefinición organizativa.

5. En posiciones directivas nunca vas a eliminar completamente la ambigüedad

Aquí introduciría una corrección importante. El objetivo no debería ser conseguir una especificación exhaustiva de todo lo que la organización espera. Cuanto mayor es la responsabilidad, más probable es que parte del trabajo consista precisamente en interpretar contextos incompletos, establecer prioridades, negociar expectativas y construir criterio donde no existe una respuesta predeterminada.

Por eso habría que distinguir entre ambigüedad disfuncional y discrecionalidad propia del rol. Si la organización espera que definas cómo alcanzar determinados resultados dentro de un espacio amplio de autonomía, eso no constituye necesariamente un problema. El problema aparece cuando tampoco están suficientemente claros los resultados, prioridades, límites de autoridad o criterios mediante los cuales posteriormente se juzgarán tus decisiones.

La pregunta útil, por tanto, no es «¿está todo perfectamente definido?», sino «¿dispongo de suficiente claridad para ejercer responsablemente mi autonomía?»

6. No todas las expectativas importantes están escritas

Aquí entra una segunda capa psicológica y organizativa. En cualquier relación laboral existen expectativas que exceden el contrato formal y la descripción del puesto. La literatura sobre contrato psicológico ha estudiado precisamente las percepciones individuales acerca de obligaciones y compromisos recíprocos entre persona y organización.

Eso significa que un directivo puede cumplir formalmente sus responsabilidades y descubrir, sin embargo, que se esperaba de él algo nunca explicitado: mayor visibilidad, determinada relación con stakeholders, iniciativa política, disponibilidad, capacidad de influencia, protección de su equipo, alineamiento con determinadas prioridades o cierta forma de comportarse frente a la alta dirección. Por eso una parte importante del trabajo consiste en hacer visibles las expectativas implícitas, no solamente en revisar las explícitas.

7. Necesitas identificar de quién procede cada expectativa

«La organización espera esto de mí» suele ser una formulación demasiado imprecisa. Las organizaciones no hablan con una sola voz. Puede existir lo que espera tu jefe; lo que espera el jefe de tu jefe; lo que necesitan tus colaboradores; lo que demandan tus pares; lo que establece formalmente tu posición; lo que requieren determinados stakeholders; y lo que tú mismo consideras que significa ejercer responsablemente tu función.

Y esas expectativas pueden no coincidir. Aquí aparece una competencia ejecutiva fundamental: mapear expectativas, identificar incompatibilidades y establecer prioridades, en lugar de intentar satisfacer indiscriminadamente a todos.

8. Por tanto, la solución no consiste únicamente en «pedir claridad»

Llegados aquí, la intervención cambia. Antes de conversar con el superior, habría que reconstruir el problema con mayor precisión:

¿Qué exactamente no está claro? ¿Resultados? ¿Prioridades? ¿Responsabilidades? ¿Autoridad? ¿Autonomía? ¿Criterios de éxito? ¿Límites? ¿Relaciones? ¿Expectativas conductuales? ¿Qué debe decidir y qué debe escalar? ¿Quién espera qué? ¿Qué expectativas son incompatibles? ¿Cuáles están explicitadas y cuáles está infiriendo? ¿Qué evidencia tiene de esas expectativas?

Solamente después tiene sentido decidir qué conversación necesita mantener.

Y aquí aparece algo especialmente importante para un proceso de coaching ejecutivo: el objetivo no sería decirle al cliente qué tiene que hacer, sino ayudarle a transformar una sensación global —«no sé qué esperan de mí»— en un mapa suficientemente preciso del problema como para recuperar capacidad de acción.

Porque puede descubrir que necesita pedir claridad. Pero también puede descubrir que necesita negociar expectativas incompatibles, establecer límites, construir acuerdos con su superior, redefinir prioridades, asumir mayor autonomía, contrastar una interpretación que estaba dando por cierta o, incluso, reconocer que la propia organización no tiene todavía una respuesta clara.

Eso último también es información.

Para cerrar

Desde una perspectiva psicológica y organizacional rigurosa, «no tener claro qué esperan de mí» no constituye un único problema. Puede expresar ambigüedad de rol, conflicto entre expectativas, indefinición estructural, expectativas implícitas, pluralidad de demandantes, insuficiencia de feedback o una dificultad del propio profesional para ejercer autonomía en condiciones inevitablemente abiertas.

Por eso no deberíamos intervenir antes de distinguir qué fenómeno tenemos delante.

Ese podría ser, precisamente, uno de los rasgos diferenciales del acompañamiento ejecutivo que estás planteando: no comenzar proporcionando consejos, herramientas o respuestas, sino aportar capacidad diagnóstica y criterio profesional para ayudar a la persona a comprender qué está ocurriendo antes de decidir qué hacer.

Referencias

• Rizzo, J. R., House, R. J., & Lirtzman, S. I. (1970). Role conflict and ambiguity in complex organizations. Administrative Science Quarterly, 15
• Jackson, S. E., & Schuler, R. S. (1985). A meta-analysis and conceptual critique of research on role ambiguity and role conflict in work settings. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 36(1)
• Smith, C. S., Tisak, J., & Schmieder, R. A. (1993). The measurement properties of the role conflict and role ambiguity scales: A review and extension of the empirical research. Journal of Organizational Behavior, 14(1),
• Tubre, T. C., & Collins, J. M. (2000). Jackson and Schuler (1985) revisited: A meta-analysis of the relationships between role ambiguity, role conflict, and job performance. Journal of Management, 26(1),

La entrada Cuando no tienes claro qué se espera realmente de ti se publicó primero en CANVAS FOR YOU®.

1. Lo primero: el desempeño técnico no equivale al desempeño total

Este es probablemente el punto de partida más importante. En psicología organizacional existe una distinción consolidada entre task performance y contextual performance. El primero se refiere a la contribución vinculada directamente con las tareas centrales del puesto; el segundo comprende comportamientos que sostienen el contexto social y psicológico en el que el trabajo ocurre. Motowidlo y Van Scotter mostraron empíricamente que ambos componentes son distinguibles y contribuyen separadamente a las evaluaciones globales de desempeño.

Esto significa que decir «es uno de mis mejores colaboradores» puede ser conceptualmente impreciso. Quizá sea uno de los mejores técnicamente. Pero si sistemáticamente dificulta la cooperación, deteriora relaciones, genera conflictos o hace más costoso el trabajo de los demás, su contribución organizativa total puede ser considerablemente menor de lo que muestran sus resultados individuales.

La primera pregunta, por tanto, sería: ¿excelente respecto de qué dimensión del desempeño?

2. «Relacionalmente problemático» tampoco constituye un diagnóstico

Aquí hay que evitar otra simplificación. No deberías etiquetar rápidamente a la persona como «tóxica», «difícil», «conflictiva» o «con pocas habilidades sociales». Esas categorías mezclan comportamientos muy diferentes y pueden hacer que el manager deje de observar.

Necesitas operacionalizar el problema.

¿Interrumpe? ¿Descalifica? ¿Es agresivo? ¿No escucha? ¿Acapara decisiones? ¿Retiene información? ¿Desprecia aportaciones que considera técnicamente inferiores? ¿Reacciona defensivamente al desacuerdo? ¿Genera temor? ¿Evita colaborar? ¿Tiene conflictos recurrentes con determinadas personas? ¿Es extremadamente directo pero respetuoso? ¿Cuestiona decisiones que nadie más se atreve a cuestionar?

Estas diferencias son decisivas.

Una persona que discrepa mucho no es necesariamente relacionalmente problemática. Una persona que incomoda porque cuestiona consensos tampoco. Incluso puede estar aportando información que el equipo necesita escuchar.

Por tanto, antes de intervenir conviene sustituir el juicio «es problemático» por una descripción verificable: «¿qué hace concretamente, con quién, en qué situaciones, con qué frecuencia y qué consecuencias produce?»

3. No confundas conflicto de tarea con conflicto relacional

Esta distinción ayuda especialmente al manager. No todo conflicto tiene la misma naturaleza.

El conflicto puede referirse al contenido del trabajo —criterios, alternativas, decisiones, procedimientos— o desplazarse hacia la relación interpersonal. La evidencia metaanalítica de De Dreu y Weingart encontró asociaciones negativas entre conflicto relacional, desempeño del equipo y satisfacción de sus miembros; además, mostró que las relaciones entre conflicto y desempeño dependen del tipo de conflicto y de las características de las tareas.

Esto obliga a mirar con mayor precisión.

Que alguien diga «creo que esta decisión es técnicamente equivocada y estos datos lo demuestran» no constituye por sí mismo un problema relacional. Que desacredite a quien propone la alternativa, ridiculice su competencia o convierta sistemáticamente el desacuerdo profesional en confrontación interpersonal sí nos sitúa ante otro fenómeno.

El objetivo del manager, por tanto, no debería ser eliminar el desacuerdo, sino distinguir cuándo el desacuerdo contribuye al trabajo y cuándo la manera de relacionarse empieza a deteriorar la capacidad colectiva para realizarlo.

4. El coste real puede estar distribuido entre los demás y, por eso, resultar invisible

Este es uno de los puntos más importantes para un directivo. El rendimiento del colaborador excelente suele ser muy visible: proyectos entregados, clientes resueltos, ventas, conocimiento técnico, velocidad, productividad.

El coste relacional, en cambio, suele estar distribuido.

Aparece en compañeros que evitan consultarle; reuniones donde ciertas personas dejan de intervenir; tiempo que el manager dedica a reparar conflictos; información que deja de circular; personas que prefieren trabajar con alguien menos competente pero más cooperativo; decisiones que se retrasan; conversaciones paralelas; frustración; rotación o pérdida progresiva de confianza.

Por eso puede producirse una ilusión de desempeño: vemos con facilidad lo que esa persona produce, pero contabilizamos mucho peor lo que los demás dejan de poder producir alrededor de ella.

La investigación sobre comportamientos perjudiciales en el trabajo apunta precisamente a que determinadas conductas pueden generar efectos que exceden ampliamente el desempeño individual de quien las realiza. Ahora bien, conviene ser rigurosos: estudios sobre toxic workers no deberían extrapolarse automáticamente a cualquier colaborador «difícil», porque algunos operacionalizan toxicidad mediante conductas graves, incluso contrarias a normas organizativas.

5. Pregúntate también qué está reforzando la organización

Aquí el problema deja de ser exclusivamente individual.

Imagina que alguien obtiene excelentes resultados y, debido a ellos, durante años se le han tolerado comportamientos que a otros no se les permitirían. Recibe promociones, reconocimiento, proyectos importantes y protección porque «es demasiado bueno para perderlo».

El mensaje organizativo que reciben los demás es muy potente: los resultados técnicos conceden permiso para incumplir determinadas normas relacionales. En ese momento ya no tienes solamente «una persona difícil». Tienes un sistema de refuerzo que ha contribuido a mantener el comportamiento.

Y si el manager lleva años tolerándolo, debe reconocer una cuestión incómoda: quizá esté intentando corregir hoy una conducta que la propia organización ha legitimado durante mucho tiempo. Eso modifica la conversación. No sería justo decir simplemente: «Tu comportamiento tiene que cambiar», sin reconocer que determinadas prácticas pudieron haber sido previamente toleradas, premiadas o incluso utilizadas por la organización.

6. Tampoco presupongas que toda la responsabilidad reside en esa persona

Aquí conviene introducir una mirada sistémica.

Puede existir un problema genuino de comportamiento individual. Pero también puede ocurrir que la estructura de trabajo genere interdependencias mal diseñadas, que los roles sean ambiguos, que exista competencia por recursos, que determinadas personas tengan objetivos incompatibles o que el propio manager haya evitado durante demasiado tiempo establecer criterios claros de colaboración.

Incluso cabe una posibilidad diferente: que exista un conflicto localizado entre esa persona y otra, y que el manager lo haya convertido mentalmente en una característica global del individuo.

Por eso preguntaría: ¿ocurre con todos o con determinadas personas? ¿Desde cuándo? ¿En cualquier contexto? ¿Con determinados niveles jerárquicos? ¿Aparece bajo presión? ¿Se produce especialmente cuando siente cuestionada su competencia? ¿Otros equipos experimentan lo mismo? ¿Ha ocurrido con diferentes managers? El patrón importa porque permite distinguir entre una característica relativamente estable, una relación deteriorada, determinadas condiciones contextuales o una dinámica sistémica.

7. La excelencia técnica puede convertirse paradójicamente en una fuente de dependencia

Aquí aparece un problema específicamente directivo. Cuanto más indispensable considera el manager a esa persona, menor puede ser su disposición a confrontarla. «Si se enfada, se marcha». «Nadie conoce el sistema como él». «Tenemos un proyecto crítico». «No puedo permitirme perderla ahora».

Esto crea una asimetría de poder. Formalmente el manager dirige al colaborador; funcionalmente, sin embargo, puede sentirse rehén de su conocimiento, cartera de clientes, expertise o capacidad productiva.

En ese caso, el problema que trabajaríamos en coaching ya no sería únicamente «cómo gestiono a esta persona», sino también: «¿Qué hace que yo sienta que no puedo intervenir?» Esa pregunta puede revelar dependencia operativa, miedo al conflicto, temor a perder resultados, ausencia de sucesión, debilidad del manager para establecer límites o una decisión organizativa explícita de privilegiar resultados sobre comportamiento.

8. Antes de hablar con la persona, necesitas definir qué comportamiento esperas realmente

Decir «tienes que mejorar tu actitud», «necesitas ser más colaborativo» o «tienes que trabajar tus soft skills» ofrece muy poca información accionable. Una intervención profesional requiere transformar expectativas abstractas en conductas observables y contextualizadas.

Por ejemplo: escuchar una propuesta antes de refutarla; formular desacuerdo sin descalificar competencia; compartir determinada información con el resto del equipo; evitar interrupciones reiteradas; incorporar a determinadas personas en decisiones que afectan a su trabajo; responder a errores sin ridiculización; elevar una discrepancia por los canales acordados.

Solo entonces existe una expectativa susceptible de ser comprendida, practicada y evaluada.

Y el feedback debería diferenciar claramente persona, comportamiento e impacto. No estamos afirmando «eres una persona problemática». Estamos diciendo: «Cuando ocurre X, estás haciendo Y y observamos estas consecuencias Z. Esta posición requiere también estos comportamientos A y B».

9. La pregunta difícil es si el comportamiento relacional forma parte o no del desempeño esperado

Aquí el manager necesita adoptar una posición clara. Si colaborar, compartir información, respetar a otros, contribuir a determinadas decisiones colectivas o desarrollar a compañeros forma parte de la función, entonces esas conductas no son complementos opcionales del desempeño. Son desempeño.

Este cambio conceptual es fundamental porque evita una formulación habitual: «Sus resultados son excelentes, pero tiene un problema de comportamiento». Quizá la formulación correcta sea: «Su rendimiento técnico es excelente y su desempeño en determinadas dimensiones relacionales requeridas por el puesto es insuficiente». Eso modifica completamente la conversación de gestión.

10. Finalmente, necesitas determinar qué es desarrollable, qué es negociable y qué constituye un límite

No todos los casos terminan igual. Hay personas técnicamente brillantes que desconocen el impacto que producen y modifican significativamente su comportamiento cuando reciben feedback claro. Otras necesitan desarrollar capacidades concretas. Algunas requieren comprender expectativas que nunca les fueron explicitadas. En determinados casos existe una relación específica que necesita reparación.

Y existen situaciones en las que, después de expectativas claras, feedback, apoyo y oportunidades razonables de cambio, el patrón persiste. Entonces la pregunta deja de ser cómo ayudar indefinidamente a esa persona y pasa a ser qué está dispuesto a sostener el equipo y qué estándares está dispuesto a defender el manager.

Para cerrar

Por eso, ante «tengo un colaborador técnicamente excelente pero relacionalmente problemático», yo no comenzaría enseñando al manager una técnica de feedback.

Primero le ayudaría a establecer un diagnóstico mucho más fino: qué entiende por excelencia, qué conductas concretas están ocurriendo, qué impacto producen, si estamos ante conflicto profesional o relacional, qué parte corresponde al individuo y cuál al sistema, qué ha venido reforzando la organización, por qué el manager no ha intervenido antes y cuáles son realmente los estándares de desempeño del puesto.

Solamente entonces podemos decidir cómo actuar.

Y aquí vuelve a aparecer el valor del acompañamiento ejecutivo que estás construyendo: el manager probablemente ya sabe que debería «hablar con esa persona». Lo que necesita trabajar es algo bastante más sofisticado: qué está ocurriendo realmente, qué responsabilidad le corresponde asumir, qué conversación necesita mantener, qué está dispuesto a pedir, qué apoyo ofrecerá y qué hará si nada cambia.

Referencias

• De Dreu, C. K. W., & Weingart, L. R. (2003). Task versus relationship conflict, team performance, and team member satisfaction: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 88(4), 741–749
• Motowidlo, S. J., & Van Scotter, J. R. (1994). Evidence that task performance should be distinguished from contextual performance. Journal of Applied Psychology, 79(4), 475–480.
• Housman, M., & Minor, D. (2015). Toxic Workers. Harvard Business School Working Paper, No. 16-057.
• Porath, C., & Pearson, C. (2009). How toxic colleagues corrode performance. Harvard Business Review, 87(4), 24.

La entrada Cuando tienes un colaborador técnicamente excelente pero relacionalmente problemático se publicó primero en CANVAS FOR YOU®.