Cuando no tienes claro qué se espera realmente de ti

Si un líder, manager o directivo me planteara: «No tengo claro qué esperan realmente de mí. Mi puesto está definido, pero las expectativas cambian, son ambiguas o incluso contradictorias», no lo reduciría a «tienes que pedir más claridad a tu jefe». Esa puede ser una acción pertinente, pero conceptualmente el problema es bastante más complejo. Antes de decidir qué hacer, hay varias cosas que necesitas comprender.

1. Tener una descripción de puesto no significa tener claridad de rol

La psicología organizacional distingue entre la definición formal del puesto y la experiencia psicológica del rol. El puesto establece responsabilidades, funciones y posición estructural; el rol se configura además mediante expectativas procedentes de superiores, pares, colaboradores y del propio contexto organizativo. Por eso puedes tener una job description perfectamente definida y, sin embargo, experimentar ambigüedad de rol: no saber suficientemente qué se espera, qué prioridades prevalecen, qué autoridad tienes, qué criterios se utilizarán para evaluar tu actuación o qué significa realmente «hacerlo bien». La ambigüedad de rol constituye un constructo clásico y empíricamente estudiado en psicología organizacional.

2. Ambigüedad y contradicción no son exactamente el mismo problema

Esta distinción es fundamental. Ambigüedad de rol significa que falta información suficiente para comprender adecuadamente las expectativas asociadas al rol. Conflicto de rol, en cambio, aparece cuando existen expectativas incompatibles o difícilmente conciliables. No es lo mismo «no sé qué quiere mi director» que «mi director me exige autonomía, pero cuestiona sistemáticamente las decisiones que tomo sin consultarle». En el segundo caso, obtener más información puede no solucionar nada: el problema puede encontrarse precisamente en que las demandas son incompatibles. La investigación ha tratado ambos fenómenos como constructos relacionados pero diferenciables.

3. No presupongas inmediatamente que el problema está en ti

Cuando una persona no sabe qué se espera de ella puede empezar a interpretar la situación individualmente: «quizá no estoy entendiendo», «debería ser más autónomo», «a estas alturas tendría que saberlo». Pero la teoría de roles permite otra lectura: la incertidumbre puede estar siendo producida por la propia configuración organizativa. Puede haber múltiples emisores de expectativas, cambios de prioridades, estructuras matriciales, fronteras de responsabilidad mal definidas, discrepancias entre dirección y superior inmediato o criterios de éxito nunca explicitados.

Esto cambia sustancialmente el diagnóstico. La pregunta deja de ser únicamente «¿qué me falta para entender mi puesto?» y pasa a incluir «¿qué características del sistema están produciendo esta incertidumbre?». Rizzo, House y Lirtzman situaron precisamente el conflicto y la ambigüedad de rol como fenómenos relevantes para comprender la relación entre propiedades organizativas y experiencia individual.

4. La ambigüedad sostenida tiene consecuencias; no es simplemente una incomodidad subjetiva

No conviene trivializarla diciendo «los puestos directivos son así» o «tienes que aprender a convivir con la incertidumbre». Cierto grado de indeterminación forma parte inevitable de posiciones con autonomía y complejidad. Pero eso es diferente de trabajar sistemáticamente sin criterios suficientes para orientar la propia conducta.

La investigación acumulada ha relacionado la ambigüedad de rol con diferentes resultados actitudinales y conductuales, y un metaanálisis específico encontró una relación negativa entre ambigüedad de rol y desempeño, aunque su magnitud varía según características del trabajo y la fuente utilizada para evaluar el rendimiento.

Por tanto, tolerar incertidumbre no significa normalizar indefinición organizativa.

5. En posiciones directivas nunca vas a eliminar completamente la ambigüedad

Aquí introduciría una corrección importante. El objetivo no debería ser conseguir una especificación exhaustiva de todo lo que la organización espera. Cuanto mayor es la responsabilidad, más probable es que parte del trabajo consista precisamente en interpretar contextos incompletos, establecer prioridades, negociar expectativas y construir criterio donde no existe una respuesta predeterminada.

Por eso habría que distinguir entre ambigüedad disfuncional y discrecionalidad propia del rol. Si la organización espera que definas cómo alcanzar determinados resultados dentro de un espacio amplio de autonomía, eso no constituye necesariamente un problema. El problema aparece cuando tampoco están suficientemente claros los resultados, prioridades, límites de autoridad o criterios mediante los cuales posteriormente se juzgarán tus decisiones.

La pregunta útil, por tanto, no es «¿está todo perfectamente definido?», sino «¿dispongo de suficiente claridad para ejercer responsablemente mi autonomía?»

6. No todas las expectativas importantes están escritas

Aquí entra una segunda capa psicológica y organizativa. En cualquier relación laboral existen expectativas que exceden el contrato formal y la descripción del puesto. La literatura sobre contrato psicológico ha estudiado precisamente las percepciones individuales acerca de obligaciones y compromisos recíprocos entre persona y organización.

Eso significa que un directivo puede cumplir formalmente sus responsabilidades y descubrir, sin embargo, que se esperaba de él algo nunca explicitado: mayor visibilidad, determinada relación con stakeholders, iniciativa política, disponibilidad, capacidad de influencia, protección de su equipo, alineamiento con determinadas prioridades o cierta forma de comportarse frente a la alta dirección. Por eso una parte importante del trabajo consiste en hacer visibles las expectativas implícitas, no solamente en revisar las explícitas.

7. Necesitas identificar de quién procede cada expectativa

«La organización espera esto de mí» suele ser una formulación demasiado imprecisa. Las organizaciones no hablan con una sola voz. Puede existir lo que espera tu jefe; lo que espera el jefe de tu jefe; lo que necesitan tus colaboradores; lo que demandan tus pares; lo que establece formalmente tu posición; lo que requieren determinados stakeholders; y lo que tú mismo consideras que significa ejercer responsablemente tu función.

Y esas expectativas pueden no coincidir. Aquí aparece una competencia ejecutiva fundamental: mapear expectativas, identificar incompatibilidades y establecer prioridades, en lugar de intentar satisfacer indiscriminadamente a todos.

8. Por tanto, la solución no consiste únicamente en «pedir claridad»

Llegados aquí, la intervención cambia. Antes de conversar con el superior, habría que reconstruir el problema con mayor precisión:

¿Qué exactamente no está claro? ¿Resultados? ¿Prioridades? ¿Responsabilidades? ¿Autoridad? ¿Autonomía? ¿Criterios de éxito? ¿Límites? ¿Relaciones? ¿Expectativas conductuales? ¿Qué debe decidir y qué debe escalar? ¿Quién espera qué? ¿Qué expectativas son incompatibles? ¿Cuáles están explicitadas y cuáles está infiriendo? ¿Qué evidencia tiene de esas expectativas?

Solamente después tiene sentido decidir qué conversación necesita mantener.

Y aquí aparece algo especialmente importante para un proceso de coaching ejecutivo: el objetivo no sería decirle al cliente qué tiene que hacer, sino ayudarle a transformar una sensación global —«no sé qué esperan de mí»— en un mapa suficientemente preciso del problema como para recuperar capacidad de acción.

Porque puede descubrir que necesita pedir claridad. Pero también puede descubrir que necesita negociar expectativas incompatibles, establecer límites, construir acuerdos con su superior, redefinir prioridades, asumir mayor autonomía, contrastar una interpretación que estaba dando por cierta o, incluso, reconocer que la propia organización no tiene todavía una respuesta clara.

Eso último también es información.

Para cerrar

Desde una perspectiva psicológica y organizacional rigurosa, «no tener claro qué esperan de mí» no constituye un único problema. Puede expresar ambigüedad de rol, conflicto entre expectativas, indefinición estructural, expectativas implícitas, pluralidad de demandantes, insuficiencia de feedback o una dificultad del propio profesional para ejercer autonomía en condiciones inevitablemente abiertas.

Por eso no deberíamos intervenir antes de distinguir qué fenómeno tenemos delante.

Ese podría ser, precisamente, uno de los rasgos diferenciales del acompañamiento ejecutivo que estás planteando: no comenzar proporcionando consejos, herramientas o respuestas, sino aportar capacidad diagnóstica y criterio profesional para ayudar a la persona a comprender qué está ocurriendo antes de decidir qué hacer.

 

 

 

Referencias

• Rizzo, J. R., House, R. J., & Lirtzman, S. I. (1970). Role conflict and ambiguity in complex organizations. Administrative Science Quarterly, 15
• Jackson, S. E., & Schuler, R. S. (1985). A meta-analysis and conceptual critique of research on role ambiguity and role conflict in work settings. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 36(1)
• Smith, C. S., Tisak, J., & Schmieder, R. A. (1993). The measurement properties of the role conflict and role ambiguity scales: A review and extension of the empirical research. Journal of Organizational Behavior, 14(1),
• Tubre, T. C., & Collins, J. M. (2000). Jackson and Schuler (1985) revisited: A meta-analysis of the relationships between role ambiguity, role conflict, and job performance. Journal of Management, 26(1),