L&D después del contenido: la transición hacia capacidad organizativa

La función de Learning & Development está entrando en una fase decisiva. La formulación más precisa sería esta: no está desapareciendo L&D; está quedando obsoleta una versión de L&D centrada en contenido, cursos, catálogos y tasas de finalización.

Durante años, gran parte del trabajo de L&D se organizó alrededor de una lógica operativa: detectar necesidades formativas, diseñar contenidos, desplegar programas, medir participación y reportar finalización. Ese modelo tuvo sentido cuando el contenido era más escaso, más costoso de producir y más difícil de distribuir. Hoy, esa premisa se ha debilitado. La inteligencia artificial puede producir, adaptar y personalizar contenido con una velocidad que desplaza el valor diferencial de L&D hacia otro lugar: la capacidad de diagnosticar, priorizar y sostener capacidades reales en el trabajo.

El cambio ya aparece con claridad en los informes del sector. El Future of Jobs Report 2025 del World Economic Forum sitúa las brechas de habilidades como una de las principales barreras para la transformación empresarial, y estima que el 39% de las habilidades clave de los trabajadores cambiará o quedará desactualizado hacia 2030. (World Economic Forum) LinkedIn Learning, en su Workplace Learning Report 2025, vincula el desarrollo de carrera, la adopción de IA, la movilidad interna y el aprendizaje aplicado como elementos centrales de las organizaciones más maduras en aprendizaje. (LinkedIn Business Solutions)

La conclusión es clara: el activo escaso ya no es el contenido. El activo escaso es la capacidad de convertir aprendizaje en desempeño, criterio, movilidad, coordinación y contribución.

Del contenido a la capacidad

El primer desplazamiento consiste en pasar de una lógica de contenido a una lógica de capacidad.

El contenido responde a la pregunta: qué debe saber una persona. La capacidad responde a una pregunta más exigente: qué debe poder hacer de manera fiable en una situación real.

Esta distinción cambia el trabajo de L&D. Un curso de liderazgo puede transmitir modelos, conceptos y herramientas. Una arquitectura de capacidad debe observar si los managers toman mejores decisiones, sostienen conversaciones más claras, distribuyen mejor la responsabilidad, reducen ambigüedad y ayudan a sus equipos a trabajar con mayor criterio.

La investigación sobre transferencia del aprendizaje lleva décadas señalando este punto. Baldwin y Ford mostraron que la formación solo genera valor cuando lo aprendido se generaliza al puesto de trabajo y se mantiene en el tiempo. (Wiley Online Library) Salas, Tannenbaum, Kraiger y Smith-Jentsch reforzaron esta idea al señalar que la efectividad de la formación depende del diseño, la implementación y las condiciones que permiten transferir lo aprendido al entorno real de trabajo. (University of Memphis Digital Commons)

Por eso, medir solo finalización, satisfacción o consumo de contenido ofrece una visión incompleta. Esos indicadores pueden mostrar exposición, pero dicen poco sobre aplicación. Y L&D ya no puede limitarse a demostrar que las personas han pasado por una experiencia formativa. Necesita demostrar que una capacidad ha cambiado algo relevante en la forma de trabajar.

De instructor a diseñador de condiciones

El segundo desplazamiento es pasar de instructor a diseñador de condiciones.

La enseñanza sigue siendo importante, pero ya no puede ocupar todo el centro. El trabajo estratégico de L&D consiste en diseñar las condiciones para que el aprendizaje ocurra, se practique, se refuerce y se traduzca en mejor desempeño.

Esto exige formular mejores preguntas:

• Qué problema de negocio necesita resolverse.
• Qué capacidad concreta debe desarrollarse.
• Qué comportamientos observables mostrarán avance.
• Qué papel deben asumir los managers antes y después de la intervención.
• Qué prácticas permitirán sostener lo aprendido dentro del flujo real del trabajo.
• Qué indicadores demostrarán transferencia e impacto.

CIPD sitúa esta evolución dentro de una función de L&D orientada a estrategia, análisis de necesidades, diseño de intervenciones, desempeño organizacional, desempeño de equipo, desempeño individual y evaluación del impacto. (CIPD) Esta perspectiva amplía el rol de L&D: ya no se trata solo de entregar formación, sino de diseñar una infraestructura de aprendizaje conectada con prioridades reales.

La IA acelera esta transición. Si las herramientas generativas pueden producir materiales, resúmenes, itinerarios y recursos personalizados con creciente rapidez, el criterio profesional de L&D se desplaza hacia la lectura del contexto, la selección de capacidades críticas, el diseño de experiencias aplicadas y la construcción de mecanismos de transferencia.

De receptor de pedidos a socio de negocio

El tercer desplazamiento es pasar de receptor de pedidos a socio de negocio.

Una petición como “necesitamos una formación en liderazgo” puede esconder problemas muy distintos: managers que evitan conversaciones difíciles, equipos que escalan decisiones innecesariamente, talento que abandona por falta de desarrollo, áreas que trabajan en silos o mandos intermedios que no logran traducir estrategia en coordinación cotidiana.

Responder automáticamente con un curso reduce el problema. Una función madura de L&D debe interrogar el encargo, reformularlo y convertirlo en una hipótesis de capacidad.

La diferencia es sustancial. Un pedido formativo genera una actividad. Un problema de negocio exige una arquitectura de intervención.

ATD, en su State of the Industry 2025, muestra un dato relevante: las horas promedio de aprendizaje formal por empleado descendieron de 17,4 en 2023 a 13,7 en 2024, mientras que la inversión directa media se mantuvo relativamente estable y la inversión como proporción de ingresos alcanzó el 2,9%, el nivel más alto de los últimos cinco años. (Association for Talent Development) Este dato sugiere que las organizaciones siguen invirtiendo, pero necesitan usar mejor esa inversión. Menos horas formales no significan menos aprendizaje. Pueden indicar una transición hacia formatos más integrados, más informales, más aplicados y más cercanos al trabajo.

El reto para L&D ya no consiste en ocupar más tiempo. Consiste en generar más capacidad con mayor precisión estratégica.

La nueva agenda de L&D

La agenda emergente de L&D se organiza alrededor de cuatro prioridades:

• Identificar capacidades críticas, no solo necesidades formativas declaradas.
• Diseñar experiencias aplicadas, no solo contenidos atractivos.
• Activar el rol del manager, no solo el rol del participante.
• Medir transferencia e impacto, no solo asistencia, finalización o satisfacción.

Esta agenda exige más rigor, no menos. L&D necesita dominar mejor el lenguaje del negocio, pero también necesita preservar su conocimiento sobre aprendizaje, conducta, transferencia, motivación, práctica, feedback y cambio contextual. Su valor no está en convertirse en una oficina de producción de contenido rápido. Su valor está en ayudar a que la organización aprenda lo que necesita aprender y lo convierta en capacidad disponible.

El futuro de L&D será más estratégico, más contextual y más cercano al trabajo. Menos catálogo y más arquitectura. Menos curso aislado y más transferencia. Menos actividad formativa y más capacidad observable.

La versión antigua de L&D preguntaba: ¿qué formación tenemos que ofrecer?

La versión emergente pregunta: ¿qué capacidad necesita desarrollar la organización para trabajar mejor, decidir mejor y adaptarse con más inteligencia?

Esa es la transición central. L&D no pierde relevancia. Pierde vigencia la parte de L&D que confundió aprendizaje con consumo de contenido.

 

Ezequiel Ponce

Fundador

CANVAS FOR YOU®

 

 

–

Referencias

• Association for Talent Development. (2025). State of the Industry: Talent Development Benchmarks and Trends. ATD.
• Baldwin, T. T., & Ford, J. K. (1988). Transfer of training: A review and directions for future research. Personnel Psychology, 41(1), 63-105.
• Chartered Institute of Personnel and Development. (2025). Learning and development for people professionals. CIPD.
• Chartered Institute of Personnel and Development. (2025). Learning and development strategy and policy. CIPD.
• LinkedIn Learning. (2025). Workplace Learning Report 2025. LinkedIn.
• Salas, E., Tannenbaum, S. I., Kraiger, K., & Smith-Jentsch, K. A. (2012). The science of training and development in organizations: What matters in practice. Psychological Science in the Public Interest, 13(2), 74-101.
• World Economic Forum. (2025). The Future of Jobs Report 2025. World Economic Forum.